项目管理
项目管理的重要性
给企业带来的益处
企业的成功有赖于 每个项目的成功，项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段。
- 缩短项目周期：
通过项目管理中的工作方法和技术，缩短项目周期：WBS、关键路径PDM、资源平衡等 - 降低成本：
合理安排项目的进度和使用项目资源，有效的降低项目成本 - 减少风险、提高成功率：
通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响，提高项目实施的成功率 - 提高企业的应变能力：
系统化的项目管理，提高企业对客户的响应速度和应变能力 - 有效的控制项目范围，增强可控性：
可以通过有效的方法控制项目范围，增强项目的可控性，降低变更次数，达成项目目标 - 积累沉淀组织过程资产：
通过项目总结，有效的将项目知识和经验进行积累和沉淀，再转化为企业的财富
案例说明
- 超出预算/成本
- 项目半路夭折
- 项目质量不合格
- 未达到客户的预期
- 客户不予验收
- 客户不买单
项目的启动：立项
项目为什么要立项？
- 合理合法的建设项目
- 申请资源、预算、权限的依据
- 激励方案和分配任务确认的依据
- 财务角度：成本和利润更清晰
- 管理者的角度：决策的重要依据
- 项目范围确认的依据
SMART 法则
如何确定项目目标，如何衡量项目标准的合理性，
| SMART | 功能描述 |
|---|---|
| Specific | 具体的（有明确的任务和输出） |
| Measurable | 可衡量的（有清晰的衡量标准） |
| Attainable | 可衡量的（有清晰的衡量标准） |
| Realistic | 现实的（可以证明和观察的） |
| Time-bound | 有时间限制的（有明确的时间要求） |
5W1H
如何写项目目标
| Chinese | English |
|---|---|
| 我们要做什么？ | What |
| 项目在哪里完成？ | Where |
| 它将于什么时间完成？ | When |
| 谁来完成？ | Who |
| 我们为什么要做？ | Why |
| 我们怎么做？ | How |
项目立项(六要素)
| 要素 | 功能描述 |
|---|---|
| 输出项目背景 | 项目的提出原因、项目环境分析、项目运作的可行性、项目优势分析、项目的独特与创新分析 |
| 明确项目目标 | 项目目标的标准(SMART 法则)、如何写项目目标(5W1H)、描述项目的目标范围、项目效益 |
| 设定衡量标准 | 确定项目绩效目标(SMART 法则)、设置绩效指标、设置指标值 |
| 建设方案 | 做什么、怎么做、实施方案的优选 |
| 成本预估 | 类比估算法、资源单价法、自下而上法…… |
| 建设模式 | 企业内部自建研发、项目整包外包、项目半包 + 自建研发…… |
项目的启动：定义干系人及期望管理
定义干系人及期望管理
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识别干系人
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干系人优先级排序
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管理干系人期望
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持续识别干系人
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收尾阶段获得主要干系人的认可
项目的启动：组建项目团队
一个配置合理、团队协作较默契的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。
组建项目组时应考虑
- 项目组的结构是否合理？
前端、后端、运维…… - 从哪里找人？
高层确认，协商确认，市场招募 - 人选是否合适？
人员的可用性，人员的能力，人员的经验、人员的领导力、人际关系合作能力、工作动机和兴趣。 - 怎么获取职能团队的支持配合？
项目组结构
高层、项目发起人、客户的职责
项目经理的职责
项目成员职责
项目的启动：假设与约束条件说明、项目评价标准说明、项目开工会
假设与约束条件
假设条件（控制风险）：是指当前不能确定的，未经验证但仍被视为正确、真实或确定的因素。
约束条件（降低项目管理风险）：是指影响项目绩效和资源调配的限制因素：比如时间、成本、范围、设备、环境等方面。
项目评价标准
说明项目成果在什么情况或什么标准下将被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量和验收标准。
